Ágora Consultora ECO | «Los Círculos de Calidad: un nuevo enfoque aplicado en una empresa de la construcción»
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«Los Círculos de Calidad: un nuevo enfoque aplicado en una empresa de la construcción»

«Los Círculos de Calidad: un nuevo enfoque aplicado en una empresa de la construcción»

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«La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia»
John Ruskin

 

¿Realmente Thomas Edison desarrolló las más de 1000 patentes que se le atribuyen? Resulta muy conocido que un equipo de trabajo eficaz puede desarrollar planes, soluciones y descubrimientos que no podrían ser resueltos por un individuo sólo por genial que pueda considerarse. Sin embargo, el liderazgo necesario para lograr que cada miembro pueda aportar lo mejor de sí puede ser, y es, una tarea muy compleja.

El círculo de calidad es un grupo voluntario y pequeño de personas que realizan un trabajo similar y en la misma área de trabajo. El grupo se reúne con periodicidad para identificar, implantar y controlar el cumplimiento de medidas correctivas para resolver los problemas existentes o que van surgiendo dentro de la propia área de acción cubierta.

Este nuevo enfoque hacia los Círculos de Calidad consiste en proponer instancias de reflexión/capacitación sobre aspectos relacionados con control de calidad aplicado por producción, a partir de conocimientos básicos técnicos de la orientación industrial que se trate (p.e. en una empresa de la construcción se brindarían capacitaciones en conceptos básicos de tecnología del hormigón al personal operativo), y partiendo del principio elemental de que “la calidad la construimos entre todos, pero la materializa cada uno a partir del conocimiento y la actitud”. La Calidad siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia, y la inteligencia se nutre del conocimiento y de la experiencia.

Según estadísticas generales, se considera frecuente, en un círculo de calidad activo y eficaz, el hecho que un 85% de los problemas se puedan resolver hasta el primer nivel de supervisión; 13% en el siguiente y sólo un 2% requiere la intervención del jefe de departamento o del Equipo de Mejora de la Calidad de la empresa.

Sin una formación adecuada, al grupo le resultará trabajoso brindar soluciones eficaces a los problemas que se intenten dar solución. Puede comenzar a reinar la apatía y el desinterés.

Durante las décadas del 70 y el 80 muchas iniciativas de introducir círculos de calidad en las empresas occidentales no tuvieron buen final. Se intentó una imitación mecánica y artificial del modo de hacer japonés. En verdad los círculos de calidad por si mismos no pueden llevar una renovación de la calidad tal y como se pensaba ingenuamente. Máxime cuando se esta hablando de una evolución cultural de la empresa. Se requiere de implicación y compromiso de la dirección y de la mayoría abrumadora del personal. De lo contrario no habrá cambio cultural y se puede producir una fosilización en la situación de partida.

Ciertamente, el fantasma del fracaso de los círculos de calidad en muchas empresas provoca recelos e inquietud traducidos en resistencia a su implantación. Por ello se va pasando a la sustitución semántica de círculos de calidad a grupos de progreso. Pero resulta algo más que un simple cambio de nombre. Ya nadie puede pensar en apelar al grupo de progreso sin estar vinculado con un Programa de Mejora de la Calidad a nivel de empresa.

La experiencia operativa de aplicación de este nuevo enfoque sobre «los círculos de calidad» (puntualmente en una empresa de la construcción) virando hacia los círculos de progreso, también la encontramos en las distintas Reuniones Estratégicas, Reuniones de tratamiento de Situación Actual y Reuniones de Comité de Calidad, Seguridad y Ambiente, a nivel gerencial. Cada Reunión mantiene un enfoque orientado a la Estrategia global como organización, y Táctico dado por las actividades y decisiones tomadas desde cada uno de los procesos, delineadas por las estrategias macro.

Por todo esto y volviendo a la pregunta del principio, y sin menoscabo para el gran inventor, hay que decir que todo no le pertenece. Pero supo liderar a su equipo selecto de ingenieros y obtener lo mejor de cada uno. En cierto sentido su equipo podría clasificar hoy día como un grupo de progreso ya que dio respuesta a problemas inmensos de innovación y creatividad.

Y sobre todo porque aquel equipo respondía perfectamente a lo que hoy se consideran las condiciones claves que deben existir en un grupo de progreso, a saber: objetivos definidos; miembros adecuados y apoyo a las actividades del grupo por parte de la Alta Dirección a todos los niveles. Es a partir del trabajo de innovación y del desarrollo de productos (proyectos) atractivos generados por el capital humano de las organizaciones, que se logran implementar, certificar y mantener los Sistemas de Gestión.

Por Maricé Espínola Méndez

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